Naturalmente, a formação de times eficientes passa pela seleção dos perfis adequados à área e à empresa em que atuam, caso contrário, não se obterá deles uma performance satisfatória ou que exceda a expectativas. E quem é o responsável pelo desempenho da equipe? Claro, o líder.
Se um time não entrega a contento, os colaboradores podem ter parte da culpa, mas não a maior, pois se eles tiverem baixo desempenho, ou não deveriam estar no time, ou o líder não conseguiu levá-los ao patamar necessário de produtividade. Nas duas situações, a maior responsabilidade é do Líder.
Ao formar ou assumir uma nova equipe, é preciso que o líder avalie:
As características da atividade da área de atuação versus aquelas do background de atuação dos colaboradores e sua capacidade de adaptação;
As competências e habilidades técnicas e comportamentais dos liderados um a um e o funcionamento do grupo como uma equipe de fato, isto é, empoderada, colaborativa, com boa autonomia, engajada etc.
Dividirei minha tratativa sobre este tema de formação ou adequação de times em dois artigos, cada um abordando um dos dois aspectos acima. Neste primeiro, compartilho um case real em que precisei moldar um time para seu bom funcionamento em uma área recém-formada que liderei em meus tempos de Alstom. Além do case em si, deixarei a estratégia por mim utilizada para que outros líderes possam aplicá-la como tal ou adaptada, a seus próprios times.
Por volta de 2013, eu estava na Alstom Power (Hydro) quando a empresa decidiu investir mais fortemente no mercado de Serviços e Reformas (pequenas). O departamento foi criado, logo me juntei a ele e ali tive diversas posições. Uma delas foi a de Líder de Engenharia, que assumi em 2014.
Naquele momento, a Alstom vinha de anos trabalhando com projetos como as Usinas de Jirau, Santo Antônio e Belo Monte, entre outras. Obras grandes, nas quais os Engenheiros ficavam focados no mesmo equipamento, mesmo projeto e mesmo cliente por meses e anos. A área de Serviços e Reformas, por sua vez, precisava de pessoas que trabalhassem em diversos projetos menores ao mesmo tempo, que fossem multidisciplinares, isto é, tivessem uma especialidade, mas soubessem (ou estivessem dispostos a aprender) também um pouco de outras, e ainda tivessem contato não apenas com o lado da execução dos projetos, mas também o comercial (em muitas ocasiões, pela natureza das demandas, era importante que os engenheiros estivessem frente a frente com o cliente pra discutir um reparo ou outro tipo de serviço antes de virar pedido).
Em suma, sair de um perfil bem especialista, com alocação duradoura no mesmo projeto e exclusivamente na fase de execução para um multidisciplinar que lidasse com várias atividades ao mesmo tempo e ainda atuasse tanto na fase de execução quanto na comercial. Dinâmicas completamente diferentes.
A própria percepção desse novo perfil foi um processo, pois o mercado de atuação numa perspectiva simplificada era o de usinas hidrelétricas em ambos os cenários, logo, a consideração inicial foi “quem faz usinas novas e grandes, faz também serviços e reformas”. E vimos na prática quer não era bem assim.
Houve quem não se adaptasse com as constantes interrupções do trabalho, pois tinha que conduzir vários projetinhos ao mesmo tempo e os atendimentos e discussões de cada um deles apareciam a cada instante, houve quem não tolerasse viajar muito a campo ou não quisesse ter a disponibilidade de receber uma chamada de urgência no fim de semana e houve quem não se adaptasse às frequentes comunicações com cliente e à atuação, ainda que parcial, na fase comercial. Houve engenheiro de alta performance nos grandes projetos de novas usinas que não deu certo em serviços.
É fundamental que o líder faça uma leitura da área que está assumindo ou para a qual precisa montar um time. Somente assim, ele poderá definir de forma objetiva o perfil dos profissionais que vão garantir uma alta performance.
Quando eu conversava com os engenheiros, sobretudo na entrevista de seleção, eu usava a seguinte analogia:
“Se o sonho de alguém é ser piloto de avião, mas ele tem medo de altura, então, não vai acontecer, porque não dá para tirar a altura do dia a dia de trabalho, trata-se de uma característica da atividade de voar. Do mesmo modo, em serviços, não dá para eu obrigar os clientes a não terem uma máquina quebrada no fim de semana. Isso pode acontecer e o cliente pode nos acionar no sábado para irmos a campo. É uma característica dessa área, assim como é trabalhar com múltiplos projetos menores ao mesmo tempo e tantas outras. Se você está disposto a se juntar a nós, será muito bem-vindo, mas precisa ter ciência que aqui é assim, não dá para ser diferente.”
Na prática, fiz um mapeamento completo com a descrição das atividades e características do dia a dia de trabalho, elaborei um “de – para” em termos de perfis, ou seja, do engenheiro dos grandes projetos hidrelétricos para o de serviços e reformas, e por fim, consegui, através de vários ajustes de pessoal e muita comunicação sobre o modus operandi demandando por serviços, montar um time aguerrido, resiliente, engajado e de uma accountability excepcional.
Como resultado, esse time teve papel fundamental junto ao Departamento de Serviços e Reformas à época, cujo faturamento aumentou 3,5x em 3 anos (2014-2016).
Como estratégia a ser colocada em prática, os líderes precisam se indagar e agir:
1. Quais as características da área e mercado em que o time está inserido? Como são as atividades do dia a dia e as demandas dos clientes internos e externos? Tenho isso definido claramente?
2. Qual o perfil atual dos colaboradores de meu time? É compatível com o modus operandi de trabalho necessário à área de atuação? Já preparei uma ficha de cada um com seus perfis atuais?
3. Qual seria o perfil ideal dos membros da equipe para garantir uma alta performance? Já coloquei isso em palavras escritas, competências, habilidades e comportamentos, de forma a ficar claro para mim, para o top management e RH?
4. O que preciso fazer para ir do perfil vigente para o ideal? Quais ações devo colocar em prática?
5. Eu comunico claramente e constantemente as expectativas do trabalho do time em conformidade com as características da área e mercado? Faço isso de forma pensada ou somente “vou fazendo” de vez em quando conforme “me dá na telha”? Qual a minha estratégia de comunicação? Ela existe?
Com essas questões bem respondidas, tratadas desde o processo de seleção de colaboradores, passando pelo on-boarding e sendo reforçadas pelo líder de forma consistente ao longo do tempo, ter-se-á de um time bem formado, com as pessoas certas, trabalhando de forma engajada, cientes de suas responsabilidades e motivadas para garantir o tão necessário alto desempenho.
No próximo artigo, complementar a este, através de outro case de equipe que liderei, desta vez na GE, abordarei os aspectos do segundo bullet do início deste artigo. Aguardem!
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CORNELIS POEL tem mais de 15 anos de experiência como líder de grandes corporações e um relevante histórico de resiliência e superação, por ter vencido várias doenças graves, um transplante de fígado e ainda ter se tornado triatleta.
É esse background, aliado à sua veia estudiosa de Doutor (PhD), que ele leva às suas palestras, aos seus conteúdos e suas outras atividades profissionais.
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