Você líder já assumiu um time em um ambiente com excesso de “triangulação” para o fluxo de informações e tomada de decisões e ações?
Quando menciono triangulação, estou me referindo ao processo centralizado em que todas as comunicações precisam passar pelo líder. Os clientes internos buscam o líder para que este se comunique com o responsável no time em relação a um projeto específico, em vez de abordarem diretamente o funcionário. Da mesma forma, os liderados sempre buscam o líder para que este repasse ou confirme se uma informação ou solução pode ser implementada ou levada adiante.
Em uma das minhas experiências como líder, assumi uma equipe onde o pessoal das várias áreas da empresa, por padrão, vinha até mim, em vez de abordar diretamente os responsáveis pelos projetos em minha equipe, até mesmo para questões simples, como dúvidas relativas a dimensões de peças em desenho. Havia situações, repetidas vezes, que mesmo os líderes de outras áreas, trazendo demandas de seus reportes, falavam primeiramente comigo, no lugar de orientarem seus colaboradores a buscarem diretamente o responsável pelo assunto em minha equipe.
Além desse fluxo de demandas e informações errático, havia o envolvimento do líder praticamente em todas as decisões, independentemente do nível de complexidade ou risco do assunto para o negócio. Para completar, havia uma cultura da liderança acompanhar de perto, a todo momento, tudo o que os liderados estavam fazendo, como se o time não fosse de confiança.
Em suma, um cenário de notório microgerenciamento! E muito bem implantado!
Esse tipo de cultura do “tudo passa pelo líder”, causa diversos malefícios ao time, à empresa e ao próprio líder! Destaco os seguintes:
Fluxo de informação ineficiente, mais longo, lento e mais propício a falhas de entendimento pela comunicação através de várias pessoas;
Impedimento ao desenvolvimento dos funcionários, pela falta de empoderamento e autonomia;
Criação desnecessária de uma super dependência da presença do líder para que tudo possa funcionar, e ele vira gargalo à produção;
Colaboradores inseguros, que não vão adiante sem o aval do líder, seja pela insegurança em si para tomada de ação ou decisão, já que pouco o fazem e não estão habituados a isso, seja pelo medo de retaliação do líder, que pode ser do tipo centralizador que aprecia estar presente em toda sorte de tratativas e temas;
Líderes sobrecarregados pelo excesso de assuntos não gerenciais e não críticos passando por eles;
Líderes que não conseguem dar o foco adequado às responsabilidades administrativas e estratégicas;
Líderes que não conseguem se dedicar adequadamente à gestão das pessoas, dar a devida atenção ao lado humano e ao conectar-se genuinamente com seus liderados;
Times desmotivados e de baixo engajamento.
Enfim, não há um só aspecto positivo em cenários assim.
Retrato a seguir a metodologia que usei para mudar essa realidade.
Mapeamento e compreensão da situação: antes de promover qualquer mudança ou ação, é preciso entender em profundidade a realidade vigente. O que fiz?
Por algum tempo, apenas acompanhei e observei o trabalho do time conforme ele fazia antes da minha chegada. E fui anotando as características do modus operandi vigente até então;
Conversei individualmente com cada membro do time, para me aproximar e escutar deles sobre a empresa, sobre os aspectos bons e negativos do trabalho segundo eles mesmos.
Importante: Em todos os times que liderei, entre as minhas primeiras ações, sempre houve o agendamento de uma conversa 1-o-1 com cada um.
Conceito de “dono do projeto”: faltava o empoderamento do pessoal do time para eles serem e se sentirem de fato os donos dos projetos alocados a eles. Não lhes faltava competência, faltava dar-lhes essa responsabilidade. Fiz isso e comuniquei claramente que eu não era o dono, mas cada um deles sim. Eu era suporte para as situações mais críticas e/ou outras em que precisassem da ajuda de alguém mais experiente;
Segurança psicológica e apoio: dei autonomia para decidirem, desde que se sentissem confortáveis (seguros) para isso e o fizessem de forma muito responsável/pensada. No caso de sentirem insegurança, tirei a pressão sinalizando que me procurassem que poderíamos tranquilamente decidir juntos e isso não seria mal nenhum. Ainda, caso decidissem e o resultado não fosse o desejado, que não tivessem medo e que trabalharíamos para reverter o quadro. É fundamental que o líder faça o time se sentir “abraçado” e protegido por ele;
Educação das demais áreas da empresa: a cada vez que alguém de outra área interna me procurava pedindo apoio para uma situação que podia ser resolvida diretamente com um de meus liderados, eu perguntava “Já procurou por funcionário Fulano?” E daí eu explicava que para tais assuntos, que procurasse primeiro o responsável pelo projeto em questão e, apenas caso essa pessoa não pudesse acomodar na carga para responder conforme a necessidade de prazo do solicitante, que ele voltasse a me procurar. Repeti essa explicação muitas e muitas vezes durante vários meses, até que, enfim, todos entenderam a nova sistemática e passei a ser solicitado majoritariamente para temas de maior pertinência ao líder;
Controle operacional leve: no lugar de ficar controlando o que cada um estava fazendo a cada momento, passei a deixá-los trabalhar mais “em paz” e com pouco interferência minha, mantendo, ao mesmo tempo, uma diligência rigorosa focada nas entregas, datas e nos assuntos mais críticos, ou seja, aqueles de possíveis impactos severos para empresa, seja em custo, prazo e/ou qualidade;
Comunicação clara de “cada macaco no seu galho”, ou seja, liderança e gestão com o líder, operacional com os liderados. Sou da linha que o líder deve se envolver o mínimo possível nos assuntos mais técnicos operacionais, deixando esses para seu time. Quando ocorre o contrário, ou seja, quando o líder constantemente puxa para si a definição das soluções técnicas, ele impossibilita o desenvolvimento e ganho de maturidade de seus liderados. E ele mesmo não vai executar direito suas maiores incumbências, principalmente no que se refere ao cuidar das pessoas.
O resultado dessa estratégia foi um time completamente mudado, mais produtivo, com ótima autonomia, mais engajado, mais unido, de comunicação aberta e transparente, mais humano e muuuuito mais motivado! Um time daqueles que nos traz boas recordações e grandes saudades!
Lembrando, este é o segundo artigo de dois sobre este tema de formação de times eficientes. Se você ainda não leu o primeiro, basta clicar aqui para ir até ele!
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CORNELIS POEL tem mais de 15 anos de experiência como líder de grandes corporações e um relevante histórico de resiliência e superação, por ter vencido várias doenças graves, um transplante de fígado e ainda ter se tornado triatleta.
É esse background, aliado à sua veia estudiosa de Doutor (PhD), que ele leva às suas palestras, aos seus conteúdos e suas outras atividades profissionais.
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