Avaliações de desempenho! São bem controversas, não? Como todos os processos de avaliação ou seleção, dividem as opiniões! Há quem goste, há quem não goste, há prós, há contras, e podem ser vistas como injustas ou como ótimas. Uma coisa, no entanto, é certa: elas são necessárias!
Após ler o excelente artigo “The Performance Management Revolution” de CAPELLI e TAVIS (2015) e refletir sobre ele e minhas próprias experiências com avaliações de performance, o resultado foi a escrita deste artigo, cujo objetivo principal é prover insights que possam ser usados por líderes e por liderados quando realizando esses processos.
Os autores CAPELLI e TAVIS (2015) fazem um histórico bastante ilustrativo das mudanças nos processos de avaliação desde a Primeira Guerra Mundial. Houve diversas transições ao longo do tempo e três aspectos de destaque nos métodos são os seguintes:
Foco no passado versus futuro
A atenção ao desempenho passado se refere ao olhar exclusivamente pelo que o funcionário entregou, tipicamente, no período de um ano anterior à avaliação. Já o foco no futuro considera o possível desenvolvimento e crescimento das pessoas ou, em outras palavras, que, embora alguém possa ter um ano ruim, isso não significa que não exista potencial de alta performance a ser alcançado mais adiante através de treinamentos, mentorias etc.
Periodicidade anual versus semestral ou outras
A avaliação uma única vez ao ano é aquela que ocorre sobre objetivos um tanto distantes, em geral definidos no início do ano fiscal. Por sua vez, a semestral permite uma dinâmica de revisão de objetivos e de feedbacks em tempo menor, sendo interessante porque nem sempre se atravessa um ano inteiro com mesmo foco e o colaborador saberá sobre seu desempenho em um intervalo mais curto. E há sistemas com frequências mais altas de avaliações, ao mesmo tempo, sem uma obrigatoriedade de atender uma periodicidade pré-definida, podendo elas serem até informais e sem a necessidade de registros por parte dos gestores.
Classificação em ranking forçado versus gerais
Nas avaliações relativas com ranking forçado os funcionários são comparados uns com outros e, literalmente, colocados em um ranking. As classificações gerais são em categorias, como por exemplo, insatisfatório, satisfatório e excepcional.
CAPELLI e TAVIS (2015) apontam que a alternância entre essas 3 sistemáticas não foi apenas unidirecional, isto é, houve um “vai e vem” delas com o passar das décadas. Além disso, essas transições não ocorreram simplesmente por decisões de RH, mas sim pelo contexto de disponibilidade de mão de obra no mercado e pelo comportamento dos negócios e do mundo ao longo dos anos. Por exemplo, se no passado havia claros ciclos anuais de negócios, atualmente a dinâmica é completamente diferente, muito mais rápida, e esse ciclos já não têm mais o seu período bem definido.
Em relação às pessoas, era mais fácil trocá-las no passado. Jack Welch, notório CEO da General Electric (GE) nos anos 80, mantinha um sistema de classificação dos colaboradores em “A”, “B” e “C”, e esses eram recompensados, mantidos na empresa e demitidos, respectivamente. Os demitidos eram tranquilamente substituídos por outros disponíveis no mercado. Hoje, não há essa abundância de recursos, e desenvolver as pessoas na organização não é apenas uma filosofia, mas uma necessidade.
Com base no artigo em referência e em minha própria experiência de liderança e em processos de gestão de performance, deixo os seguintes 12 poderosos insights para líderes e colaboradores em atuação no mercado:
A gestão de performance é fundamental para as pessoas e para a empresa. Nem líderes nem liderados devem considerá-la como uma tarefa de menor importância, nem a fazer apenas para cumprir tabela (já vi muitos fazerem isso);
O colaborador, para o bem dele e da empresa, precisa saber "onde está" no trabalho, ou seja, se seu desempenho está indo bem ou não;
Líder e colaborador devem investir tempo no processo, fazendo uma boa preparação antecipada para as reuniões que terão;
Para o gestor, ele deverá trazer exemplos do que funcionou ou não funcionou, de situações em que ficou evidente uma competência fraca e o que o funcionário deverá trabalhar olhando para o futuro. O colaborador deverá também buscar exemplos de que foi bem em algo, fazer perguntas diretas sobre o que pode melhorar, expor suas ambições de desenvolvimento e carreira etc.
Sistemas anuais simples (objetivos no início do ano e única avaliação ao final dele) ou com apenas uma discussão intermediária obrigatória no meio do ano, não são suficientes para "alimentar" bem o funcionário sobre como ele está caminhando na empresa ou para desenvolvê-lo para futuro;
Ter um sistema formal segue sendo importante, mas o melhor modo de alimentar os colaboradores sobre seu desempenho e oportunidades de melhoria é com pequenos feedbacks após eventos de trabalho, por exemplo, uma reunião interna ou com cliente, um problema sendo resolvido, um projeto em execução ou logo após seu término etc. Desse modo, ter-se-á situações recentes e frescas nas mentes das pessoas, e o aproveitamento do feedback/discussão será bem mais efetivo;
A iniciativa para as conversas sobre desempenho e carreira deve partir de ambos os lados, ou seja, do líder e do liderado;
Não é nada incomum uma distância entre a percepção da performance por si próprio versus a percepção do gestor (e outros). Eu já vivenciei diversos casos de liderados meus se enxergando com alta performance quando na realidade estavam de média para baixa. Alguém se vendo numa carreira de crescimento certo, quando na realidade estava sendo considerado para desligamento. Ainda, avaliando-se como ótimo em uma competência quando era evidente que tinha uma grande fraqueza na mesma. Todos devem estar abertos e preparados para feedbacks que possam levar a eventuais “baques” desse gênero;
Conduzir bem essas discussões sempre é um desafio para o gestor que tem muitos liderados. Porque para fazê-las bem, (i) vai precisar de tempo de preparação e para os encontros com cada um de seu time. Além disso, (ii) precisará se preocupar com sua própria avaliação perante seus superiores. E ao mesmo tempo, (iii) deverá continuar a conduzir a operação que é responsabilidade de seu time como se não houvesse essa demanda de avaliações em sua carga de trabalho. Nessas horas, poder contar com o apoio do RH será um alento.
O processo de avaliação se for levado a sério, é uma excelente oportunidade de fortalecimento da conexão entre líder e liderado. Sendo feito com respeito, com transparência e o líder demonstrando uma genuína preocupação com seu liderado, a consequência natural será muito positiva, com a formação de uma relação com alto grau de confiança entre as partes, com benefício para ambos e para o time todo;
Empresas de todos os portes deveriam ter sistemas de avaliações formais, complementados com o incentivo a outras ações informais, por exemplo, como a realização de pequenos bate-papos no café ou durante um almoço, para conversas mais leves sobre acontecimentos no trabalho, desempenho e carreira;
A dinâmica operacional do trabalho e a característica do segmento em que a empresa atua precisarão ser levados em consideração no sistema de avaliação, pois esses terão relação direta com o modus operandi dos times e o conjunto de competências a ser considerado. Por exemplo, o portfólio é de pequenas atividades ou de projetos de longa de duração? Qual a necessidade de interação com outras áreas e clientes externos? Qual o tamanho do time de reportes diretos de cada gestor? Ou seja, quantas pessoas ele terá que avaliar, dar feedbacks e desenvolver de olho no futuro? Essas condições de contorno, e outras, influenciam o modelo e o como executá-lo na prática, portanto, elas não podem ser ignoradas.
Concluindo, a gestão da performance dos funcionários é essencial às boas organizações. O sistema pode ser diferente para cada realidade, mas não pode deixar de existir. Olhar somente para o que o funcionário fez no passado, sem buscar entender como ele pode se desenvolver para atuar melhor a partir do presente e olhando para o futuro, é um erro. Isso seria igualar a capacidade de um indivíduo ao desempenho que ele teve em certo período de trabalho, e definitivamente, capacidade não é igual a desempenho.
Particularmente, sempre considerei as avaliações muito importante e sempre me dediquei bastante a elas nos meus anos de liderança entre GE e Alstom. O “ROI” para mim foi sempre elevado, em termos de fortalecimento de minha relação com meus liderados e de feedbacks honestos que dei e que foram o pontapé para uma evolução real dos colaboradores em competências e comportamentos. Os resultados práticos vieram em forma de engajamento do pessoal, accountability e performance melhorando continuamente.
Os insights trazidos neste artigo se forem colocados em prática, servirão para facilitar a realização dos processos de avaliações e desenvolvimento de pessoas pelos líderes e pelos funcionários, de modo a maximizar os benefícios para eles e para a empresa da qual fazem parte.
Referência bibliográfica
CAPELLI, P.; TAVIS, A. The performance management revolution. Harvard Business Review. 2016.
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CORNELIS POEL tem mais de 15 anos de experiência como líder de grandes corporações e um relevante histórico de resiliência e superação, por ter vencido várias doenças graves, um transplante de fígado e ainda ter se tornado triatleta.
É esse background, aliado à sua veia estudiosa de Doutor (PhD), que ele leva às suas palestras, aos seus conteúdos e suas outras atividades profissionais.
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